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  La gestione strategica del marketing - gli strumenti usati per definire la strategia di marketing -di Alessandro Garro - www.formazionecommerciale.it

 

 

 

 
 

Approfondimento del 31.05.2011

 

La strategia di marketing non è un elemento a se stante, ma piuttosto rappresenta un aspetto della generale strategia aziendale, che deve considerare contemporaneamente non solo gli elementi di mercato, ma anche quelli finanziari, produttivi e organizzativi.

Infatti, definire la gestione strategica è abitualmente compito delle Direzione dell’azienda, mentre i vari Responsabili dei settori aziendali redigono i loro specifici piani di settore.

Anche se gli viene richiesto di redigere e proporre il piano strategico di marketing, il Responsabile Marketing lo farà nell’ambito delle linee guida che gli sono state date, per tenere conto di obiettivi e compatibilità di livello più generale.

 

Strumenti per la gestione strategica

 

Gli strumenti più utilizzati per definire la strategia generale, complementari tra loro, sono:

 

  • la definizione della “mission” aziendale;

  • il business plan;

  • il piano strategico di marketing.

 

La “mission” (o “missione”) dell’azienda è costituita dell’identificazione e definizione del mercato in cui operare, delle linee direttrici da seguire, delle finalità verso cui orientare la propria attività, degli elementi organizzativi e produttivi mediante i quali si intendono perseguire gli obiettivi generali,

 

Ad esempio, per una azienda produttiva, la “mission” potrebbe essere “diventare una azienda che si presenta al mercato tramite distributori, vissuta dai distributori stessi come partner affidabile, puntando soprattutto ai volumi

 

oppure

 

“diventare una azienda che si rivolge direttamente al cliente finale, con un proprio marchio noto e riconoscibile, puntando soprattutto alla marginalità”.

 

La mission

   

Nel primo caso (vendita con marchio dei distributori), l’investimento richiesto è soprattutto di natura produttiva e logistica, orientato verso la flessibilità (per seguire il variare delle esigenze dei distributori) e l’erogazione di servizi ai distributori, che li fidelizzino.

 

Occorre un investimento economico relativamente modesto ma, dato l’elevato potere contrattuale dei distributori, la politica commerciale dell’azienda sarà determinata soprattutto dagli interessi dei distributori stessi.

 

Nel secondo caso (vendita con marchio noto), si richiedono l’acquisizione di competenze di marketing ed un investimento economico rilevante e prolungato in pubblicità e rete di vendita, con un certo rischio di insuccesso, ma con il vantaggio che alla fine sarà l’azienda stessa a determinare, in funzione dei suoi interessi, il suo posizionamento, il suo margine, e le sue politiche commerciali.

 

La “mission” di un'organizzazione non è astrattamente decisa a tavolino, ma deriva da una serie di fattori condizionanti:

  • la storia stessa dell’azienda, con gli obiettivi perseguiti e i risultati ottenuti, che condizionano le scelte future;

  • gli obiettivi del Management e della Proprietà: coloro che dirigono l'impresa hanno infatti le loro mete personali;

  • l'ambiente esterno all’azienda, che presenta minacce e opportunità che devono essere prese in considerazione;

  • le risorse e le competenze disponibili (finanziarie, produttive, tecnologiche, di personale), che determinano il realismo o meno degli obiettivi perseguibili.

 

 

 

Non va confusa la mission reale dell’azienda con le generiche dichiarazioni puramente pubblicitarie e di costruzione di immagine spesso presenti con lo stesso nome nel sito Web e nel materiale promozionale.

 

Nella maggior parte delle aziende la mission reale non è definita in modo formale, ma è (o dovrebbe essere) comunque sempre presente nella mente dei managers nel momento in cui si prendono decisioni di portata strategica.

 

Il “Business plan” è di solito redatto in modo formale quando si inizia una nuova attività, e il suo principale utilizzo consiste nel sottoporlo ai potenziali finanziatori per dimostrare loro la validità e fattibilità dell’idea di business.

 

Pur nella varietà di modalità di redazione, contiene come elementi fondamentali:

 

  • l’analisi della situazione (opportunità e minacce) che rende interessante il business;

  • il piano commerciale (o di marketing operativo);

  • il piano di produzione;

  • il piano finanziario;

  • il piano del personale;

  • la previsione dell’andamento nel medio periodo.

 

 

Anche nella normale operatività aziendale, la redazione di un business plan si rende necessaria quando le decisioni strategiche implichino forti investimenti in nuove linee di prodotto, nuovi mercati, nuove tecnologie, ecc.

 
   

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