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  La matrice di Porter - analisi competitiva e concorrenza allargata - di Alessandro Garro - www.formazionecommerciale.it

 

 

 

 

 

Approfondimento del 13.10.2011

 

Michael Porter, uno dei più grandi studiosi di marketing e consulenti di direzione, è noto per i suoi studi sull’analisi competitiva, pubblicati in tutto il mondo e (anche se ormai “datati” per quanto riguarda gli esempi dell’epoca da lui studiata), ancora universalmente considerati un elemento di cultura professionale sostanziale per l’esperto di marketing. In particolare il suo libro più noto, “La strategia competitiva” (qui ampiamente citato), benché risalga al 1980 rimane un punto di riferimento per chi si occupa di marketing strategico.

 

L’analisi di Porter è complessa e articolata, ma volendola semplificare all’estremo la si può ridurre a due matrici di sintesi: quella dei fattori fondamentali della concorrenza allargata e quella delle tre strategie competitive di base.

 

 

I fattori fondamentali della concorrenza allargata

 

La formulazione di una strategia competitiva è in sostanza diretta a collegare al meglio un'impresa con il proprio ambiente. L'ambiente significativo per l'impresa è ampio e comprende sia le forze economiche che quelle sociali, le quali comunque influiscono su business e determinano l'intensità dei fattori competitivi e quindi il livello di profitto del settore. Per citare Porter stesso:

 

L’obiettivo della strategia competitiva di un’impresa operante in uno specifico settore è di trovare una posizione dove ci si possa difendere meglio contro le  iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio. Anche se l'effetto congiunto può essere chiaro a tutti i concorrenti, il segreto per sviluppare un disegno strategico è di scavare sotto la superficie e analizzare l'origine di ogni fattore concorrenziale. La conoscenza delle fonti della pressione concorrenziale chiarisce le forze e le debolezze dell'impresa, indirizza il posizionamento all'interno del settore, evidenzia le aree dove i mutamenti strategici possono realizzare i risultati più significativi, fa emergere le tendenze significative di settore in termini di minacce e di opportunità.

 

La comprensione di questi tratti è utile anche per fare emergere aree potenziali di diversificazione, nonostante l’attenzione sia concentrata sulla strategia all'interno di un singolo settore. L'analisi della struttura industriale è quindi il riferimento fondamentale della formulazione di una strategia competitiva.

 

I cinque fattori concorrenziali individuati:

  • entrate potenziali;

  • prodotti sostitutivi;

  • potere contrattuale dei clienti;

  • poteri dei fornitori;

  • rivalità fra i concorrenti;

 

dimostrano che la concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori consolidati.

 

I clienti, i fornitori, i prodotti sostitutivi ed i potenziali nuovi entranti sono tutti «concorrenti» per le imprese di un settore e possono essere più o meno significativi a seconda delle condizioni del settore. La concorrenza, intesa in questo senso più ampio, può essere definita «concorrenza allargata»”.

 

 

 

 

Le tre strategie competitive di base

 

Le strategie competitive aziendali rappresentano linee di azione dirette a creare una posizione di relativa forza sul mercato, fronteggiare al meglio i cinque fattori della concorrenza allargata, costruire un posizionamento competitivo favorevole, e quindi realizzare un risultato economico superiore a quello dei concorrenti.

 

Per conseguire questi obiettivi le imprese possono seguire le più diverse linee strategiche, ma come regola generale la strategia più appropriata per una singola impresa è quella che aderisce meglio alle caratteristiche e alle competenze dell'impresa stessa.

 

In grande sintesi, sono tre le strategie concorrenziali possibili per creare una posizione competitiva efficace e realizzare risultati superiori a quelli della concorrenza:

 

  • leadership dei costi

  • differenziazione

  • segmentazione.

 

Matrice di Porter

 

 

Leadership dei costi

Questa strategia ha come obiettivo di realizzare un livello complessivo di costi più basso rispetto ai concorrenti, che consenta di perseguire il vantaggio competitivo di bassi prezzi.

 

Per realizzarlo si opera contemporaneamente su diversi fattori: economie di scala, curva di esperienza, controllo puntiglioso dei costi, eliminazione dei clienti marginali, riduzione all’essenziale degli investimenti in ricerca, assistenza ai clienti, vendita, pubblicità.

 

Riuscire a realizzare un vantaggio differenziale di costi richiede una serie di condizioni: una elevata quota di mercato che consenta condizioni negoziali favorevoli con fornitori e distributori, prodotti standardizzati e facili da produrre, possibilità di acquistare componenti o materie prime a prezzi vantaggiosi, volumi di produzione molto elevati per ammortizzate i costi fissi.

 

Inoltre, sono necessari elevati investimenti per l’ammodernamento costante degli impianti. In altri termini, occorre essere una multinazionale con grandi capitali e unità produttive distribuite, oppure una grande azienda situata in un Paese a bassi costi di produzione.

 

 

Per le piccole/medie aziende che rappresentano il panorama industriale tipico in Italia, una simile strategia è di fatto molto difficilmente realizzabile. 

 

 

Differenziazione

La strategia di differenziazione punta a caratterizzare i prodotti o servizi dell’azienda con una immagine forte e generalmente riconosciuta. Per raggiungere il risultato si può puntare su design, immagine di marca, tecnologia avanzata, finiture di prestigio, assistenza alla clientela, rete di punti di vendita specializzati. In sintesi, si costruisce e si sostiene nei fatti una immagine globale del marchio, univoca in tutto il mondo e in tutti i mercati.

 

Riuscire a realizzare una strategia di differenziazione non permette ovviamente di ignorare i costi, ma ne riduce grandemente l’impatto: la redditività è di norma alta e comunque superiore alla media di settore. I clienti, infatti, sono fedeli e relativamente poco sensibili al prezzo, mentre è bassa la preoccupazione per l’emergere di prodotti sostitutivi.

 

Una tale strategia non è però a basso investimento, né è realizzabile nel breve periodo: occorrono elevate competenze di marketing, investimenti nella ricerca, nella progettazione del prodotto, nella qualità dei materiali e nell'assistenza ai clienti, comunicazione pubblicitaria massiccia e prolungata nel tempo, soprattutto una strategia coerente e protratta nel tempo di costruzione dell’immagine di marchio.

 

Per quanto concerne la situazione italiana, una tale strategia è adottata (o tenta di venire adottata, con maggiore o minore efficacia), da molte delle aziende appartenenti ai settori classici del “made in Italy”: abbigliamento, calzature, arredamento, alimentare, meccanica di precisione. Le dimensioni delle singole aziende sono in genere troppo piccole per poter perseguire una strategia di differenziazione su scala globale, ma possono essere compensate da una politica commerciale unitaria di distretto o di settore.

 

 

 

Segmentazione

L’azienda che persegue una strategia di segmentazione ignora il mercato globale per puntare a gruppi specifici di clienti che condividono caratteristiche particolari: di norma esigenze distintive di prestazioni del prodotto, immagine di marchio, consulenza o assistenza, ma talvolta anche soltanto la residenza in un'area geografica limitata con le sue caratteristiche peculiari.

 

La segmentazione è fondata sul presupposto che l'impresa sia capace di conseguire maggiore efficacia ed efficienza rispetto ai concorrenti impegnati su campi allargati di attività concentrandosi su uno o pochi segmenti di mercato, e in essi conseguire differenziazione, o anche leadership dei costi.

 

Questa scelta strategica, se ben realizzata, può portare ad un posizionamento competitivo forte con profitti elevati, anche se con volumi di vendita ridotti rispetto alle altre due strategie che operano sul mercato globale.

 

Si tratta della strategia competitiva tipica della piccola/media azienda italiana, purché specializzata, e condotta non di rado con considerevole successo, anche se spesso senza utilizzare, a causa delle ridotte dimensioni e del limitato know how, tutta la strumentazione di marketing che ne consentirebbe una più agevole realizzazione.

 

 

Quale che sia la strategia decisa, la cosa fondamentale, secondo Porter, è che il management aziendale sia consapevole della propria scelta strategica e attui una condotta coerente con essa: una strategia realizzata solo parzialmente, o perseguita senza convinzione da un management con le idee poco chiare, porta ad un posizionamento competitivo debole e a bassi profitti. Se la linea strategica seguita è incerta, con cambiamenti e ripensamenti e priva della determinazione necessaria, difficilmente si raggiungono risultati positivi.

 

 

 

 

 

 
   

Gli altri approfondimenti sull'argomento:

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La gestione strategica di marketing

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