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  La pianificazione commerciale: pianificazione strategica e pianificazione operativa - la pianificazione commerciale e i suoi due livelli - di Alessandro Garro - www.formazionecommerciale.it

 

 

 

 
 

Approfondimento del 26.11.2011

 

La pianificazione commerciale opera a due livelli, strategico ed operativo, consequenziali tra loro e necessari entrambi per una buona operatività sul mercato.

Nella realtà delle aziende la pianificazione strategica non è sempre formalizzata, e quella operativa può essere attuata senza essere strutturata nella forma di un piano di marketing, ma ciò avviene al prezzo di una perdita di efficacia rispetto a quanto sarebbe realizzabile.

 

La pianificazione strategica (o “marketing strategico”) ha come obiettivo definire, in linea di massima, la direzione verso cui si muoverà l’azienda nei prossimi anni.

 

A condizionare le scelte sono soprattutto la “mission” dell’azienda (dichiarata o implicita) e la situazione dello scenario competitivo.

 

La mission dell’azienda consiste nella definizione del mercato in cui operare, delle linee direttrici da seguire, delle finalità verso cui orientare la propria attività, e degli elementi organizzativi e produttivi mediante i quali si perseguono gli obiettivi generali stabiliti dal vertice dell’azienda.

 

La mission reale di un’organizzazione non è una dichiarazione decisa a tavolino, e di rado coincide con la frase pomposamente autocelebrativa talvolta presentata nel sito aziendale come “mission”, anzi spesso non è neppure dichiarata esplicitamente, ma rappresenta l’orientamento strategico di fatto dell’azienda, ben noto ai manager, che deriva da una serie di fattori:

 

  • gli obiettivi del vertice aziendale, Proprietà o Management;

  • l’ambiente esterno all’azienda, che presenta opportunità e minacce che devono essere prese in considerazione;

  • le risorse e le competenze disponibili (finanziarie, produttive, tecnologiche, di personale), che determinano quali sono gli obiettivi realisticamente perseguibili;

  • l’immagine sul mercato dell’azienda e la sua stessa storia, con gli obiettivi perseguiti e i risultati ottenuti, che condizionano le scelte future.

 

Per esempio, la mission di un’azienda produttiva potrebbe venire definita come: “essere un’azienda che si presenta al mercato tramite distributori, utilizzando il loro marchio, vissuta dai distributori stessi come partner affidabile, e puntando soprattutto ai volumi di vendita”.

 

In alternativa, potrebbe venire definita come: “essere un’azienda che si rivolge direttamente al cliente finale, con un proprio marchio noto e riconoscibile, puntando soprattutto alla marginalità sulle vendite” .

 

In pratica, ne derivano strategie di marketing completamente diverse.

 

Nel primo caso (vendere utilizzando il marchio dei distributori), l’investimento richiesto è soprattutto di natura produttiva e logistica, orientato verso la flessibilità per seguire il variare delle esigenze dei distributori, e verso l’erogazione di servizi ai distributori stessi, che li fidelizzino. Occorre un investimento economico relativamente modesto ma, dato l’elevato potere contrattuale dei distributori, tutta la politica commerciale dell’azienda sarà poi condizionata dai loro specifici interessi.

 

Nel secondo caso (vendere con un proprio marchio noto), si richiedono l’acquisizione di competenze di marketing ed un investimento economico rilevante e prolungato in pubblicità e rete di vendita, con un certo rischio di insuccesso, ma con il vantaggio che, alla fine, sarà l’azienda stessa a determinare, in funzione dei propri interessi, le sue politiche commerciali.

 

All’interno delle linee-guida imposte dalla “mission”, le decisioni strategiche sono determinate soprattutto dall’analisi dello scenario competitivo. Essa ha un orizzonte temporale di medio/lungo termine, e prende in considerazione l’evoluzione generale del mercato con la possibile apertura di nuovi mercati, i concorrenti attesi e la loro forza presumibile, la situazione finanziaria e creditizia prevista, la disponibilità annunciata di nuove tecnologie e risorse produttive, e tutto quanto possa essere strategicamente rilevante, come ad esempio i probabili mutamenti della legislazione.

 

In concreto, si tratta di eseguire un’analisi della situazione prevedibile identificandone i cambiamenti e i trend, valutare se i cambiamenti previsti rappresentino opportunità o minacce per l’azienda, e dedurne le linee strategiche migliori per essere pronti a gestire la situazione attesa, preparandosi a sfruttare al meglio le opportunità e prevenendo con anticipo le minacce.

 

Naturalmente, visto che la situazione esterna è in continuo mutamento, anche le scelte strategiche dovranno essere verificate e messe a punto ma, visto l’impatto notevole che ha un cambiamento di orientamento strategico, modificate solo dopo qualche riflessione.

 
   

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