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  La mappatura del mercato - disegnare la mappa del mercato - di Alessandro Garro - www.formazionecommerciale.it

 

 

 

 
 

Approfondimento del 13.10.2011

 

I segmenti identificati devono essere anzitutto descritti, raccogliendo, organizzando e valutando tutte le informazioni sul mercato, già disponibili in azienda o che ci si può procurare, utili per meglio definire una strategia commerciale valida ed efficace in ogni segmento. Per questo è di aiuto utilizzare una tabella che agevoli il confronto tra i segmenti.

 

 

Mappare il mercato

 

La mappatura del mercato è una operazione descrittiva (lo si desume dalla parola stessa “disegnare una mappa”), la cui chiave è la capacità di analizzare solo ciò che è rilevante, trascurando gli elementi marginali. Una mappa stradale, per esempio, non riporta tutte le caratteristiche del territorio, ma soltanto quelle che aiutano l’automobilista a scegliere il percorso giusto.

 

Allo stesso modo, nella mappatura del mercato non si descrive semplicemente la clientela, ma piuttosto si punta ad identificare i fattori essenziali che aiutino chi decide la politica commerciale a valutare, confrontare, gestire al meglio i diversi segmenti. Occorre però fare attenzione che la ricerca della sintesi non sia eccessiva: il piano di marketing è contemporaneamente strumento di pianificazione e di comunicazione/coordinamento. Descrivere in modo discorsivo e con un certo dettaglio la situazione nei segmenti di clientela è necessario non solo per averne una visione completa, riflettere e chiarirsi le idee, anche per rendere comprensibile l’analisi agli altri.

 

Specie per la piccola o media azienda, abituata a contare soprattutto sulla memoria e l’esperienza delle persone, questa operazione ha il vantaggio di rendere condivisibile e trasmissibile l’informazione esistente, e spesso si scopre di possedere più informazioni sul mercato di quanto si supponesse.

 

Su un asse della tabella saranno riportati i segmenti di mercato, e sull’altro i fattori di analisi. Alla fine è utile completare la tabella con una sintetica valutazione di ogni segmento, alla luce dei fattori considerati.

 

Di seguito è proposta una lista di possibili fattori di analisi: deve però essere ben chiaro che non si tratta di una lista normativa, ma di un semplice suggerimento. In pratica non si utilizzano tutti i fattori della lista proposta, ma soltanto quelli più rilevanti, e questi dovrebbero venire integrati, se utile, con altri fattori specifici per il mercato e l’azienda.

 

FATTORI DI ANALISI DEI SEGMENTI

Fatturato potenziale a un anno

Frequenza di acquisto dei clienti

Fatturato potenziale a lungo termine

Livello tecnologico richiesto

Margine potenziale a un anno

Presenza consolidata dell'azienda

Margine potenziale a lungo termine

Prodotti sostitutivi presenti e attesi

Contributo all'assorbimento dei costi

Aziende concorrenti presenti e attese

Contributo ad altri segmenti

Iniziative prevedibili dei concorrenti

Importanza per gamma completa

Forza dei concorrenti presenti

Andamento del mercato

Punti di forza dell’azienda

Saturazione del mercato

Punti di debolezza dell’azienda

Livello di rischiosità del business

Costi per sviluppare la presenza

Numero di potenziali nuovi clienti

Efficacia dei canali distributivi

Numero di potenziali nuovi clienti

Efficacia dei canali pubblicitari

Numero di potenziali nuovi clienti

Costi in comunicazione necessari

Sensibilità al prezzo dei clienti

Efficacia della forza di vendita

Criteri di scelta del fornitore

Investimenti necessari

Potere contrattuale dei clienti

Possibilità di tecnologie esclusive

Fedeltà dei clienti

Immagine attuale dell’azienda

Possibilità di partnership con i clienti

Vantaggio di immagine e referenze

Esigenze di servizio del cliente

Importanza strategica del segmento

Costo del servizio al cliente

 

 

 

I numeri di fatturato e margine previsti (“potenziali” in quanto si riferiscono all’anno successivo) si intendono ipotizzando di proseguire senza variazioni la politica commerciale dell’anno precedente (salvo dove variazioni di strategia siano state già imposte a livello di vertice, e in tal caso si indicano i numeri attesi adottando la nuova politica commerciale), per l’evidente necessità in qualsiasi tipo di analisi di partire da un quadro di riferimento certo; le decisioni di se e come modificare le cifre si prenderanno in una fase successiva della redazione del piano (fase “obiettivi e strategie”) prevedendo le conseguenze delle strategie decise proprio sulla base dei risultati dell’analisi effettuata all’inizio.

 

Così, se in un momento successivo della stesura del piano si decide ad esempio di investire di più in un segmento in quanto lo si ritiene molto interessante, nel budget finale il fatturato previsto del segmento risulterà più alto di quanto previsto nell’analisi, in conseguenza della decisione presa.

 

L’elemento fondamentale per una analisi tecnicamente corretta consiste nell’effettuare le valutazioni soltanto sulla base delle indicazioni che emergono dalla tabella stessa, senza lasciarsi condizionare dalle opinioni già affermate.

 

Il valore aggiunto dell’operazione infatti, oltre a consentire al venditore una visione di insieme del suo mercato, consiste in una visione fresca della clientela, non condizionata da idee date per scontate. In termini pratici, è utile, terminato di compilare la tabella, coprire la riga in alto con scritti i segmenti, e decidere la strategia soltanto sulla base delle indicazioni contenute nella tabella stessa, verificando poi quanto essa coincide con la strategia in atto. 

 

Mappatura del mercato

 

Se l’analisi viene falsata per adeguarsi alle idee attuali è del tutto inutile e rappresenta una perdita di tempo; se invece, quando si presentano differenze tra ciò che emerge e ciò che ci si aspettava, se ne verifica nel modo più obiettivo possibile il motivo, spesso si arriva a rendersi conto di come le strategie precedenti non fossero ottimali e del tutto in linea con la realtà. Può accadere che, per alcuni segmenti, non si disponga di dati reali; se non è possibile sostituirli con stime ragionevolmente affidabili si sospenderà provvisoriamente l’analisi, e si cercherà in ogni modo di acquisirli; quanto meglio si conosce il proprio mercato, tanto più probabile diventa riuscire a ideare strategie commerciali efficaci.

 

Infine, l’orizzonte temporale dell’analisi è di norma un anno, ma occorre fare attenzione che questo non falsi la realtà: ad esempio, un nuovo prodotto può generare poco fatturato nell’anno successivo, ma ci si aspetta che diventi importante in seguito, e avrebbe poco senso penalizzarlo in base ad una analisi di troppo breve respiro. Il problema si può risolvere prolungando l’orizzonte temporale (per esempio a tre anni) oppure duplicare i principali fattori per due diversi orizzonti temporali: ad esempio considerare sia “fatturato atteso nell’anno” sia “fatturato previsto a tre anni

 

Se i segmenti di mercato e i fattori di analisi utilizzati sono molto numerosi, può essere consigliabile ridurre le dimensioni della tabella limitando i fattori a quelli realmente essenziali, ed eventualmente accorpare in gruppi omogenei i segmenti meno importanti per analizzarli insieme.

 

Nel primo esempio riportato di seguito, la stessa azienda produttrice di componenti meccanici di cui si è proposta la matrice di segmentazione in un precedente approfondimento, ha eseguito una mappatura la più semplice e rapida possibile. In essa si nota come i fattori utilizzati sono stati selezionati in quanto i più significativi, mentre la situazione nei segmenti viene descritta in modo discorsivo ma sintetico.

 

Leggendo in verticale la situazione complessiva di ogni segmento se ne ricava una valutazione sintetica, che rappresenterà una guida per la scelta delle strategie commerciali da attuare. Per esigenze di spazio si riporta solo l’analisi di quattro dei segmenti.

 

MERCATO ANALIZZATO: giunti meccanici

 

 

SITUAZIONE NEI DIVERSI SEGMENTI DI MERCATO

FATTORI UTILIZZATI PER MAPPARE I SEGMENTI

Segmento 5

Giunto cardanico per Azienda Alfa

Segmento 6

Giunto cardanico per Azienda Rossi

Segmento 7

Giunto cardanico per Grossisti in Italia

Segmento 8

Giunto cardanico per Distributore in Germania

Fatturato realizzabile

Stazionario

Buona crescita

Leggero calo

Forte crescita

Margine realizzabile

Basso

Alto

Molto alto

Medio

Andamento previsto del mercato nel medio periodo

Il business di Alfa sembra abbastanza stabile nel tempo

Azienda Rossi dinamica, con buone possibilità di sviluppo

I grossisti stanno cercando fornitori con prezzi inferiori

Ci si può attendere un ulteriore sviluppo, a tassi inferiori

Esigenze di servizio del cliente

Realizzazione su loro specifiche, e assistenza

Progettisti capaci di seguire tutte le fasi del lavoro

Semplice consegna nei tempi concordati

Supporto per l’assistenza ai clienti

Punti di forza dell’azienda nel segmento

Rapporto di fiducia consolidato

Progettisti capaci di seguire tutte le fasi di lavoro

Nessuno

Alcuni buoni tecnici parlano tedesco

Punti di debolezza dell’azienda nel segmento

Nessuno

Numero insufficiente di tecnici di assistenza

Prezzo superiore a molti concorrenti

Tempo di risposta talvolta lunghi

Importanza strategica del segmento per il futuro

Rappresenta ancora la base del business, ma da ridimensionare

Rossi può diventare un partner per crescere insieme

Mercato secondario, da mantenere senza fare investimenti

Rappresenta una opzione per crescere in un mercato in sviluppo

VALUTAZIONE SINTETICA

Segmento forte e stabile, che richiede solo manutenzione

Segmento in cui investire, con buone prospettive

Segmento marginale, da sfruttare finché resta redditivo

Segmento interessante, con cui approfondire la partnership

 

 
   

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