LA VALUTAZIONE DI IDEE DI NUOVI PRODOTTI/MERCATI

LA FASE CHE PRECEDE LA SCELTA DI REALIZZARE NUOVI PRODOTTI E/O DI ENTRARE IN NUOVI MERCATI

di Alessandro Garro
Aggiornato al 23.11.2012

Costruito un database di idee innovative, occorre selezionare le idee migliori e più immediatamente realizzabili, tenendo presente che anche alcune di quelle provvisoriamente scartate potranno essere realizzate, ma in tempi successivi.

La valutazione di una nuova idea di prodotto deve essere effettuata con attenzione: su una idea ritenuta valida si investiranno tempo e denaro, ed è meglio accorgersi delle sue eventuali debolezze prima di avervi impegnato risorse. Vale anche qui la regola generale alla base dei modelli di simulazione: sbagliare e correggersi prima sulla carta costa infinitamente meno che sbagliare e rimediare poi nella realtà.

La valutazione si effettua su due versanti, esterno e interno all’azienda, e alla fine delle molte idee di partenza ne risulteranno selezionate poche, ma probabilmente valide.


VALUTAZIONE ESTERNA

Si prende in considerazione l’ambiente competitivo (mercato, clienti, concorrenti) e si valuta quanto l’idea sia valida per il mercato, domandandosi:

  • Si rivolge a segmenti di clientela interessanti e in crescita?
  • Va incontro a effettivi bisogni dei clienti non ancora interamente soddisfatti?
  • Quanto è competitivo rispetto ai prodotti attualmente disponibili?


VALUTAZIONE ESTERNA 1: segmentazione del mercato

Passi successivi:

  • Scelta dei criteri di segmentazione da utilizzare.
  • Costruzione della matrice di segmentazione del nostro mercato.
  • Scelta dei criteri con cui valutare il maggiore o minore interesse dei segmenti per la nostra azienda.
  • Valutazione dell’interesse di ogni segmento.
  • Accoppiamento delle idee di nuovi prodotti ai segmenti di mercato di destinazione.
  • Selezione delle idee che si rivolgono a mercati più vasti/più interessanti per l’azienda.

Si compila una tabella elencando nella prima colonna le idee da valutare, nella seconda il segmento (o i segmenti) di mercato a cui il nuovo prodotto sarebbe destinato, e nella terza quanto ogni segmento è interessante per l’azienda. Verranno ovviamente privilegiate le idee che si rivolgono ai segmenti più interessanti.

TABELLA 1: segmentazione del mercato


Segmentazione del mercato


VALUTAZIONE ESTERNA 2: analisi dei bisogni del cliente

Passi successivi:

Definizione precisa di chi saranno il clienti utilizzatori/decisori di acquisto.

Identificazione dei bisogni dei clienti correlati al nuovo prodotto.

Ponderazione dell’importanza di ogni bisogno per la decisione di acquisto/la percezione di qualità.

Valutazione di quanto il nuovo prodotto soddisfi bisogni significativi del cliente.

Si compila una tabella prima indicando con chiarezza a che tipo di cliente si rivolge la nuove idea, e poi elencando nella prima colonna i bisogni del cliente concernenti il tipo di prodotto, nella seconda quanto sono importanti dal punto di vista del cliente stesso, e infine nella terza quali bisogni del cliente vengono soddisfatti dal nuovo prodotto, e a che livello.

Il nuovo prodotto sarà interessante se soddisfa meglio bisogni già attualmente soddisfatti dai prodotti attuali, o se soddisfa uno o alcuni bisogni rilevanti per il cliente e attualmente non soddisfatti.

TABELLA 2: analisi dei bisogni del cliente


Analisi dei bisogni del cliente


VALUTAZIONE ESTERNA 3: competitività

Passi successivi:

  • Definizione dei concorrenti presenti nei segmenti di mercato più interessanti.
  • Valutazione dei nostri punti di forza e debolezza come azienda nei confronti dei concorrenti.
  • Valutazione dei punti di forza e debolezza dell’idea di prodotto rispetto ai prodotti concorrenti.
  • Valutazione di quanto il nuovo prodotto abbia possibilità di affermarsi rispetto ai prodotti concorrenti.
  • Selezione delle idee che si prospettano più competitive sul mercato.

Si compila una tabella per ogni concorrente importante, mettendo a confronto i punti di forza e debolezza sia dell’azienda nello sviluppo e lancio del nuovo prodotto, sia del nuovo prodotto stesso dal punto di vista delle prestazioni.

TABELLA 3: competitività


Competitività


VALUTAZIONE INTERNA

Si prendono in considerazione gli obiettivi e la struttura dell’azienda stessa,e si valuta quanto l’idea sia coerente con la situazione aziendale, domandandosi:

  • È coerente con lo sviluppo strategico della nostra azienda?
  • Il rapporto costi/benefici è valido?
  • Le difficoltà di realizzazione e gestione non saranno eccessive?


VALUTAZIONE INTERNA 1: coerenza strategica

Passi successivi:

1. Preliminare:

Definizione in dettaglio dell’orientamento strategico dell’azienda per il futuro e degli elementi che lo compongono, per avere uno strumento di verifica oggettivo.

2. Valutazione della coerenza strategica in base a:

  • Coerenza dell’idea di prodotto con la gamma desiderabile.
  • Coerenza del mercato di destinazione con il mercato desiderabile.
  • Coerenza della tecnologia richiesta con quella disponibile/prevista.
  • Coerenza delle competenze delle persone attuali/previste con quelle necessarie.
  • Coerenza del metodo di distribuzione/vendita con quello attuale/in sviluppo.
  • Coerenza dei volumi produttivi previsti con quelli desiderabili.
  • Coerenza del livello di utili previsto con quello desiderabile.

3. Selezione delle idee più coerenti con le linee strategiche dell’azienda

Si compila una tabella per ogni idea innovativa, mettendo a confronto nella prima colonna gli elementi di coerenza del prodotto con la strategia aziendale, e nella seconda quelli di incoerenza.

TABELLA 4: coerenza strategica


Coerenza strategica


VALUTAZIONE INTERNA 2: rapporto costi/benefici

Passi successivi:

1. Definizione di dettaglio, per ogni idea di prodotto, dei costi incrementali prevedibili:

  • Ricerca.
  • Tempo.
  • Persone.
  • Attrezzature.
  • Promozione.
  • Gestione.

2. Definizione di dettaglio, per ogni idea di prodotto, dei benefici incrementali prevedibili

  • Profitti.
  • Sviluppo.
  • Quota di mercato.
  • Immagine.
  • Sinergie.
  • Sicurezza.

3. Confronto delle diverse situazioni costi/benefici

4. Selezione delle idee che presentano il miglior rapporto costi/benefici

Si compila una tabella per ogni idea innovativa, mettendo a confronto nella prima colonna i suoi costi, e nella seconda i benefici attesi.

TABELLA 5: costi/benefici


Costi/benefici


VALUTAZIONE INTERNA 3: realizzazione e gestione

Passi successivi:

1. Definizione di dettaglio, per ogni idea di prodotto, dei cambiamenti organizzativi necessari per realizzarla e gestirla:

  • Struttura organizzativa.
  • Processi produttivi.
  • Personale.
  • Tecnologia.
  • Vendita.
  • Assistenza.
  • Amministrazione.

2. Valutazione della difficoltà di realizzare i necessari cambiamenti

3. Valutazione del costo di realizzazione dei cambiamenti

4. Valutazione del tempo di realizzazione dei cambiamenti

5. Selezione delle idee che presentano la maggiore facilità di realizzazione e gestione

Si compila una tabella per ogni idea innovativa, elencando nella prima colonna i cambiamenti organizzativi e produttivi necessari per realizzarla e gestirla, e nelle tre colonne successive le difficoltà realizzative, il tempo e il costo di realizzazione per ogni cambiamento.

TABELLA 6: realizzazione e gestione


Realizzazione e gestione

La metodologia sopra illustrata implica un processo di analisi accurato e relativamente lungo, ma che si giustifica con l’investimento spesso rilevante necessario per la realizzazione e commercializzazione di un nuovo prodotto.

Si parte sempre dal presupposto che si disponga di un grande numero di idee innovative e, considerato che le risorse sono sempre limitate, sia necessario selezionarne poche o magari una soltanto per l’attuazione.

Non per niente il principio guida seguito è “quantità per qualità”: non importa che le idee appaiano fin da subito brillanti e originali, importa che siano tante. Nel numero, statisticamente qualcosa di valido si troverà sicuramente.

Ma che fare se invece le idee tra cui scegliere sono poche? In questo caso, ricorrere alla complessa metodologia esposta può essere eccessivo: basta una semplice check list che aiuti a farsi le domande essenziali e non perdere di vista, nella selezione, i fattori più significativi.

Una tale check list può essere costituita da 10 domande, che il manager si farà separatamente per ogni idea innovativa, per poi scegliere quella per cui le risposte siano più convincenti.


CHECK LIST RAPIDA PER UN NUOVO PRODOTTO

  1. PERCHÉ SVILUPPARLO?

    obiettivo strategico in cui si inquadra il progetto e sua importanza per l’azienda

  2. CHI LO COMPRERÀ?

    per quale segmento di mercato è stato pensato e quanto vale il segmento

  3. PERCHÉ LO COMPRERÀ?

    quali specifici bisogni del cliente soddisfa e quanto essi sono rilevanti

  4. COSA TROVERÀ IN ALTERNATIVA?

    quali saranno i prodotti concorrenti e quanto saranno pericolosi

  5. PERCHÉ DOVREBBE PREFERIRLO?

    in cosa consiste e quanto è significativo il differenziale competitivo rispetto ai prodotti già affermati

  6. QUANTO SPENDERÀ?

    strategia di prezzo che si intende seguire e sua coerenza con il posizionamento

  7. DOVE LO TROVERÀ?

    strategia distributiva che si intende seguire tenendo conto delle abitudini di acquisto dei potenziali clienti

  8. COME NE VERRÀ A CONOSCENZA?

    strategia di comunicazione che si intende seguire e sua prevedibile efficacia

  9. QUANTO PENSO DI INVESTIRE?

    budget necessario per l’intero processo di sviluppo e lancio del prodotto

  10. QUANTO CONTO DI GUADAGNARE?

    conto economico di previsione e calcolo del punto di pareggio.


 
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