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L'elevata
complessità e variabilità dei mercati, la frenetica evoluzione
tecnologica, la concorrenza sempre più agguerrita e copiosa, rappresentano
solo alcuni degli aspetti che quotidianamente le aziende si trovano a
fronteggiare. Un siffatto scenario si traduce in incertezza e il vantaggio
competitivo può essere raggiunto solamente gestendo e prevedendo in
anticipo i cambiamenti del mercato, soppesando rischi ed opportunità. Il
cliente è ormai il perno centrale e tutto ruota intorno alla soddisfazione
delle sue esigenze. La customer satisfaction sta spingendo più aziende a
realizzare prodotti/servizi sempre più personalizzati e prossimi alle
richieste dei clienti. L'obiettivo principale è la duplice creazione di
valore per la propria azienda (reddito) e per il Cliente (soddisfacimento
delle richieste, qualità, professionalità, valore aggiunto); il
raggiungimento del vantaggio competitivo durevole si fonda pertanto sulla
capacità dell'impresa di saper implementare sistemi interni caratterizzati
da una chiara strategia, processi efficienti ed efficaci, strutture
organizzative flessibili e proattive.
Il
suddetto quadro sembra suggerire un orientamento chiaro per molte aziende:
operare su commessa o semi-commessa ed essere in grado di muoversi con
flessibilità dallo standard alla specificità di prodotto/servizio.
E'
bene evidenziare che in linea generale il concetto di commessa è molto
diffuso nell'ambito delle aziende manifatturiere, che solitamente sulla base
delle richieste del cliente attuano un processo plurifase come indicato
nella figura 1.
Le
commesse possono essere singole o ripetitive, continue o complesse e possono
variare dal contesto di riferimento. Nel caso riportato qui di seguito si
considera un'azienda di servizi, operante nella consulenza finanziaria, il
cui modello di business è costruito sull'idea di commessa,
intesa
più adeguatamente con il termine progetto; gli elementi distintivi che
caratterizzano un progetto sono così individuabili:
-
chiarezza
degli obiettivi da raggiungere
-
processo
di erogazione del servizio ben tracciato
-
timing
temporaneo
-
necessità
di competenze tecnico specialistiche molto elevate
-
rispetto
dei vincoli di costo, qualità dei servizi erogati e tempistica
concordata.
-
CASE
STUDY: PROFILO E ORGANIZZAZIONE DELLL'AZIENDA ALFA
Alfa
è una piccola azienda di consulenza di servizi finanziari, che negli ultimi
due anni è cresciuta molto sia in termini di fatturato, che di risorse
impiegate. L'azienda, approfittando di diversi cambiamenti in atto nel
sistema finanziario (IAS, IFRS, Basilea2, ecc), ha adottato un modello di
business molto dinamico e flessibile alle esigenze del cliente; in altri
termini, Alfa non ha inserito a catalogo servizi standard, ma è penetrata
nel mercato identificandosi come Financing
Problem Solver.
A seconda della tipologia del cliente, dei bisogni da soddisfare e della
tecnologia informatica disponibile, Alfa "customizza" il proprio
servizio e conseguentemente delinea il processo strategico/organizzativo più
idoneo.
Alfa
ha individuato all'interno della propria struttura organizzativa 5 Project
Manager, aventi la responsabilità di gestire uno o più progetti oltre che
tecnicamente anche dal punto di vista dell'output finale, del coordinamento
delle risorse umane necessarie, nonché del successivo
espletamento
delle diverse attività di monitoraggio e controllo economico ad esse
correlate.
LA
PREVISIONE DEI GIORNI LAVORO E DEGLI ONORARI CON EXCEL
I
Project Manager operano nell'intero ciclo di vita del progetto, compresa la
fase preliminare finalizzata a supportare il reparto vendite nella
predisposizione dell'offerta tecnico-economica:
-
analisi
dei bisogni del cliente
-
descrizione
dell'attività Problem solvine
-
predisposizione
del Project Budget (analisi giorni necessari, spese di viaggio,
eventuali trasferimenti di attività a consulenti esterni con competenze
specialistiche in determinate aree, eventuali costi specifici).
Una
volta accettata l'offerta da parte del cliente, il Project Manager, si
attiverà per avviare il processo di programmazione e organizzazione,
attuazione e controllo delle varie fasi necessarie per il raggiungimento
dell'output finale richiesto dal cliente.
L'attività
del Project Manager, pertanto, non è orientata solamente alla fase
operativa ma anche a quella del periodico controllo economico dello stato
avanzamento del progetto: verifica dello scostamento tra giorni previsti e
giorni eseguiti, tra costi stimati e sostenuti.
L'azienda
Alfa è di piccola dimensione e conseguentemente non dispone di ingenti
risorse finanziarie per investire in costosi software di gestione; pertanto
al fine di facilitare il processo gestionale dei diversi progetti, si avvale
della flessibilità degli strumenti appartenenti al pacchetto Ms Office.
In
particolare, qui di seguito si pone enfasi sull'utilizzo di excel a supporto
del processo decisionale di formulazione dell.onorario da applicare durante
la stesura di nuove offerte. Il modello, qui di seguito descritto, pone le
basi sull'attuazione di un approccio learning by experience,
cautelativamente soppesato secondo il tipo di cliente ed il contesto in cui
si colloca. Il file excel
allegato è finalizzato alla previsione dei giorni ed onorari da
inserire nella sezione economica di un'offerta ed è facilmente adattabile a
società operanti nei servizi.
Il
file è costituito da un foglio dati dove
possono essere elencati i servizi o i mix di servizi offerti e le
professionalità da utilizzare (per semplicità si sono considerati gli
skill di Senior e Junior) e a cui indicare un onorario giornaliero.
Il
foglio denominato modello è
collegato al foglio dati e
una volta compilato nelle celle di color "marrone" consente di
avere un ipotetico onorario da cui partire in fase di negoziazione con il
cliente. Il file può essere personalizzato posizionandosi nel foglio
"dati" e modificando:
a)
il nome dei servizi erogati
b)
le professionalità che partecipano all'attività
c)
gli onorari giornalieri.
Le
suddette variazioni saranno poi automaticamente trasferite nel foglio modello,
attraverso l'utilizzo delle funzioni "Convalida Dati" e
"Inserisci Nome". In termini pratici è necessario procedere
secondo quanto segue:
1)
selezionare la colonna contenente le tipologie di servizi (range A6:A26
nel foglio .Dati.)
2)
dal
menu
inserisci/nome/definisci
inserire
un nome, nell'esempio Servizi e
premere Ok
3)
selezionare
la cella B18 del foglio .Modello. e scegliere
Convalida
Dati dal
menu Dati
4)
scegliere
Elenco
dal
menu a tendina Consenti
5)
digitare
=Servizi nella casella
Origine
Premendo
Ok
la
cella B18 cambierà dinamicamente rispetto all’elenco A6:A26, attivando il
menu a tendina.
Ai
fini di una possibile personalizzazione si è scelto un intervallo
contenente celle vuote da eventualmente riempire con nuove categorie di
servizi.
Le
suddette operazioni sono state generate similmente anche per le
professionalità, con inserimento della funzione "Convalida Dati",
a partire dalla cella D18 fino alla D26 nel Foglio "Modello" e
attribuendo il nome Professionalità durante
l'utilizzo inserisci/nome/definisci.
Infine
l'onorario giornaliero (Onorario/gg) viene ottenuto automaticamente in
corrispondenza della Professionalità selezionata, attraverso l'inserimento
di una funzione composta (Funzione Indice- Confronta).
La
funzione Indice
può
essere rappresentata dalla sintassi indicata qui di seguito:
=INDICE(matrice;
riga; colonna)
La
funzione Confronta
cerca
un dato in un range di valori e restituisce la relativa posizione (il numero
della riga).
Pertanto,
nell'esempio allegato si dovrà considerare la colonna D ed E
rispettivamente nominate Professionalità e Inserire
Onorario giornaliero (Range
D6:E26).
Per
ottenere l'onorario della Professionalità Senior si
utilizzerà la funzione Confronta per individuare la posizione nella colonna
D (numero di riga) e sarà richiesta la restituzione del corrispondente
valore (onorario) con riferimento alla colonna E (colonna numero 2); qui di
seguito
si
riporta l'espressione della funzione:
=INDICE(Dati!$D$6:$E$26;CONFRONTA(Modello!D18;Professionalità;0);2).
Una
volta acquisita la commessa è possibile verificare lo scostamento tra
importo preventivato ed accettato; tali dati serviranno sia come check
durante lo stato di avanzamento delle attività indicate contenute nel
contratto, sia come "storico" da esaminare durante nuove
formulazioni di
offerte/preventivi.
LA
DETERMINAZIONE DEGLI ONORARI GIORNALIERI
Come
si può osservare dall'allegato, il prezzo di una commessa è determinato da
un onorario giornaliero moltiplicato per il numero dei giorni di consulenza,
a cui si aggiungono tutta una serie di costi. La determinazione del prezzo
è interconnesso ad una serie di fattori, che interagendo possono
influenzarne il processo decisionale di definizione; in particolare si
segnalano:
-
Gli
obiettivi da raggiungere
-
La
situazione del mercato di riferimento (trend in crescita o flessione)
-
Le
strategie commerciali dei principali competitors
-
Il
target dei margini obiettivo.
L'azienda
deve pertanto conoscere il primo mercato e definire strategie ed obiettivi.
La definizione dell'onorario può avvenire principalmente secondo due
possibilità:
1)
sulla base di una ricarica sui costi diretti (oggettività)
2)
considerando il costo pieno di erogazione del servizio (costi diretti +
quota di costi fissi)
La
differenza tra la prima e la seconda formulazione è legata al discorso di
soggettività di allocazione di determinate quote di costi che partecipano
indirettamente alla realizzazione dell'output finale.
Nella
figura 4 sono indicate due metodologie (Costo pieno, Costo variabile) per la
determinazione del prezzo e le loro differenze.
Un
sistema unico ed esatto in assoluto non esiste: si suggerisce di trovare il
giusto equilibrio tra soggettività ed oggettività. La formulazione
dell'onorario costruita applicando un ricarico sui costi diretti è
certamente molto più immediato; si calcola il margine di contribuzione
obiettivo e si
applica
il ricarico determinato con la seguente formula: 1/(1-%Margine
obiettivo).
In
un simile approccio, l'attenzione delle politiche degli onorari, si sposta a
livello strategico sulle strategie di definizione degli obiettivi di margine
da raggiungere.
In
ogni caso il minimo prezzo di vendita deve in grado di eguagliare almeno i
costi diretti di imputazione (margine nullo).
Visualizza
il file excel allegato |
