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L'elevata complessità e variabilità dei mercati, la frenetica evoluzione
tecnologica, la concorrenza sempre più agguerrita e copiosa, rappresentano
solo alcuni degli aspetti che quotidianamente le aziende si trovano a
fronteggiare. Un siffatto scenario si traduce in incertezza e il vantaggio
competitivo può essere raggiunto solamente gestendo e prevedendo in anticipo
i cambiamenti del mercato, soppesando rischi ed opportunità. Il cliente è
ormai il perno centrale e tutto ruota intorno alla soddisfazione delle sue
esigenze. La customer satisfaction sta spingendo più aziende a realizzare
prodotti/servizi sempre più personalizzati e prossimi alle richieste dei
clienti. L'obiettivo principale è la duplice creazione di valore per la
propria azienda (reddito) e per il Cliente (soddisfacimento delle richieste,
qualità, professionalità, valore aggiunto); il raggiungimento del vantaggio
competitivo durevole si fonda pertanto sulla capacità dell'impresa di saper
implementare sistemi interni caratterizzati da una chiara strategia,
processi efficienti ed efficaci, strutture organizzative flessibili e
proattive.
Il
suddetto quadro sembra suggerire un orientamento chiaro per molte aziende:
operare su commessa o semi-commessa ed essere in grado di muoversi con
flessibilità dallo standard alla specificità di prodotto/servizio.
E'
bene evidenziare che in linea generale il concetto di commessa è molto
diffuso nell'ambito delle aziende manifatturiere, che solitamente sulla base
delle richieste del cliente attuano un processo plurifase come indicato
nella figura 1.
Le
commesse possono essere singole o ripetitive, continue o complesse e possono
variare dal contesto di riferimento. Nel caso riportato qui di seguito si
considera un'azienda di servizi, operante nella consulenza finanziaria, il
cui modello di business è costruito sull'idea di commessa,
intesa più adeguatamente con il termine progetto; gli elementi distintivi
che caratterizzano un progetto sono così individuabili:
-
chiarezza degli obiettivi da raggiungere
-
processo di erogazione del servizio ben tracciato
-
timing temporaneo
-
necessità di competenze tecnico specialistiche molto elevate
-
rispetto dei vincoli di costo, qualità dei servizi erogati e tempistica
concordata.
-
CASE STUDY: PROFILO E ORGANIZZAZIONE DELLL'AZIENDA ALFA
Alfa
è una piccola azienda di consulenza di servizi finanziari, che negli ultimi
due anni è cresciuta molto sia in termini di fatturato, che di risorse
impiegate. L'azienda, approfittando di diversi cambiamenti in atto nel
sistema finanziario (IAS, IFRS, Basilea2, ecc), ha adottato un modello di
business molto dinamico e flessibile alle esigenze del cliente; in altri
termini, Alfa non ha inserito a catalogo servizi standard, ma è penetrata
nel mercato identificandosi come
Financing Problem Solver.
A seconda della tipologia del cliente, dei bisogni da soddisfare e della
tecnologia informatica disponibile, Alfa "customizza" il proprio servizio e
conseguentemente delinea il processo strategico/organizzativo più idoneo.
Alfa
ha individuato all'interno della propria struttura organizzativa 5 Project
Manager, aventi la responsabilità di gestire uno o più progetti oltre che
tecnicamente anche dal punto di vista dell'output finale, del coordinamento
delle risorse umane necessarie, nonché del successivo
espletamento delle diverse attività di monitoraggio e controllo economico ad
esse correlate.
LA
PREVISIONE DEI GIORNI LAVORO E DEGLI ONORARI CON EXCEL
I
Project Manager operano nell'intero ciclo di vita del progetto, compresa la
fase preliminare finalizzata a supportare il reparto vendite nella
predisposizione dell'offerta tecnico-economica:
-
analisi dei bisogni del cliente
-
descrizione dell'attività Problem solvine
-
predisposizione del Project Budget (analisi giorni necessari, spese di
viaggio, eventuali trasferimenti di attività a consulenti esterni con
competenze specialistiche in determinate aree, eventuali costi specifici).
Una
volta accettata l'offerta da parte del cliente, il Project Manager, si
attiverà per avviare il processo di programmazione e organizzazione,
attuazione e controllo delle varie fasi necessarie per il raggiungimento
dell'output finale richiesto dal cliente.
L'attività del Project Manager, pertanto, non è orientata solamente alla
fase operativa ma anche a quella del periodico controllo economico dello
stato avanzamento del progetto: verifica dello scostamento tra giorni
previsti e giorni eseguiti, tra costi stimati e sostenuti.
L'azienda Alfa è di piccola dimensione e conseguentemente non dispone di
ingenti risorse finanziarie per investire in costosi software di gestione;
pertanto al fine di facilitare il processo gestionale dei diversi progetti,
si avvale della flessibilità degli strumenti appartenenti al pacchetto Ms
Office.
In
particolare, qui di seguito si pone enfasi sull'utilizzo di excel a supporto
del processo decisionale di formulazione dell.onorario da applicare durante
la stesura di nuove offerte. Il modello, qui di seguito descritto, pone le
basi sull'attuazione di un approccio learning by experience,
cautelativamente soppesato secondo il tipo di cliente ed il contesto in cui
si colloca. Il file excel
allegato è finalizzato alla previsione dei giorni ed onorari da inserire
nella sezione economica di un'offerta ed è facilmente adattabile a società
operanti nei servizi.
Il
file è costituito da un foglio
dati
dove
possono essere elencati i servizi o i mix di servizi offerti e le
professionalità da utilizzare (per semplicità si sono considerati gli skill
di Senior e Junior) e a cui indicare un onorario giornaliero.
Il
foglio denominato
modello
è
collegato al foglio
dati
e
una volta compilato nelle celle di color "marrone" consente di avere un
ipotetico onorario da cui partire in fase di negoziazione con il cliente. Il
file può essere personalizzato posizionandosi nel foglio "dati" e
modificando:
a)
il nome dei servizi erogati
b)
le professionalità che partecipano all'attività
c)
gli onorari giornalieri.
Le
suddette variazioni saranno poi automaticamente trasferite nel foglio
modello,
attraverso l'utilizzo delle funzioni "Convalida Dati" e "Inserisci Nome". In
termini pratici è necessario procedere secondo quanto segue:
1)
selezionare la colonna contenente le tipologie di servizi (range A6:A26
nel foglio .Dati.)
2)
dal menu
inserisci/nome/definisci
inserire un nome, nell'esempio
Servizi
e
premere
Ok
3)
selezionare la cella B18 del foglio .Modello. e scegliere
Convalida Dati
dal menu
Dati
4)
scegliere
Elenco
dal menu a tendina
Consenti
5)
digitare =Servizi nella casella
Origine
Premendo
Ok
la
cella B18 cambierà dinamicamente rispetto all’elenco A6:A26, attivando il
menu a tendina.
Ai
fini di una possibile personalizzazione si è scelto un intervallo contenente
celle vuote da eventualmente riempire con nuove categorie di servizi.
Le
suddette operazioni sono state generate similmente anche per le
professionalità, con inserimento della funzione "Convalida Dati", a partire
dalla cella D18 fino alla D26 nel Foglio "Modello" e attribuendo il nome
Professionalità
durante l'utilizzo
inserisci/nome/definisci.
Infine l'onorario giornaliero (Onorario/gg) viene ottenuto automaticamente
in corrispondenza della Professionalità selezionata, attraverso
l'inserimento di una funzione composta (Funzione Indice- Confronta).
La
funzione
Indice
può
essere rappresentata dalla sintassi indicata qui di seguito:
=INDICE(matrice; riga; colonna)
La
funzione
Confronta
cerca un dato in un range di valori e restituisce la relativa posizione (il
numero della riga).
Pertanto, nell'esempio allegato si dovrà considerare la colonna D ed E
rispettivamente nominate
Professionalità
e
Inserire Onorario giornaliero
(Range
D6:E26).
Per
ottenere l'onorario della Professionalità
Senior
si
utilizzerà la funzione Confronta per individuare la posizione nella colonna
D (numero di riga) e sarà richiesta la restituzione del corrispondente
valore (onorario) con riferimento alla colonna E (colonna numero 2); qui di
seguito
si
riporta l'espressione della funzione:
=INDICE(Dati!$D$6:$E$26;CONFRONTA(Modello!D18;Professionalità;0);2).
Una
volta acquisita la commessa è possibile verificare lo scostamento tra
importo preventivato ed accettato; tali dati serviranno sia come check
durante lo stato di avanzamento delle attività indicate contenute nel
contratto, sia come "storico" da esaminare durante nuove formulazioni di
offerte/preventivi.
LA
DETERMINAZIONE DEGLI ONORARI GIORNALIERI
Come
si può osservare dall'allegato, il prezzo di una commessa è determinato da
un onorario giornaliero moltiplicato per il numero dei giorni di consulenza,
a cui si aggiungono tutta una serie di costi. La determinazione del prezzo è
interconnesso ad una serie di fattori, che interagendo possono influenzarne
il processo decisionale di definizione; in particolare si segnalano:
-
Gli obiettivi da raggiungere
-
La
situazione del mercato di riferimento (trend in crescita o flessione)
-
Le
strategie commerciali dei principali competitors
-
Il
target dei margini obiettivo.
L'azienda deve pertanto conoscere il primo mercato e definire strategie ed
obiettivi. La definizione dell'onorario può avvenire principalmente secondo
due possibilità:
1)
sulla base di una ricarica sui costi diretti (oggettività)
2)
considerando il costo pieno di erogazione del servizio (costi diretti +
quota di costi fissi)
La
differenza tra la prima e la seconda formulazione è legata al discorso di
soggettività di allocazione di determinate quote di costi che partecipano
indirettamente alla realizzazione dell'output finale.
Nella figura 4 sono indicate due metodologie (Costo pieno, Costo variabile)
per la determinazione del prezzo e le loro differenze.
Un
sistema unico ed esatto in assoluto non esiste: si suggerisce di trovare il
giusto equilibrio tra soggettività ed oggettività. La formulazione
dell'onorario costruita applicando un ricarico sui costi diretti è
certamente molto più immediato; si calcola il margine di contribuzione
obiettivo e si
applica il ricarico determinato con la seguente formula:
1/(1-%Margine obiettivo).
In
un simile approccio, l'attenzione delle politiche degli onorari, si sposta a
livello strategico sulle strategie di definizione degli obiettivi di margine
da raggiungere.
In
ogni caso il minimo prezzo di vendita deve in grado di eguagliare almeno i
costi diretti di imputazione (margine nullo).
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