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"L’organizzazione
è uno strumento tecnico volto a mobilitare le energie umane e a indirizzarle
verso fini prestabiliti."
(Philp Selznick)
Il coinvolgimento
facilita la realizzazione degli obiettivi
La
maggior parte delle aziende deve fare i conti con mercati fortemente
dinamici e sempre più competitivi, nei quali la riduzione del ciclo dei vita
dei prodotti e la contrazione dei margini sollecitano un metodo di
conduzione aziendale che assicuri il raggiungimento di obiettivi di
risultato, nonostante le turbolenze.
Questo
è possibile soltanto attraverso l’integrazione di due aspetti che, in
genere, vengono considerati separatamente:
-
il
perseguimento di una
chiara strategia di lungo periodo,
che valorizzi al massimo potenzialità e risorse presenti nell’organizzazione
aziendale;
-
la
crescita
culturale del management
(a
tutti i livelli dell’organizzazione).
Il ”
Management by Objectives” (letteralmente, “gestione per obiettivi”) è il
metodo proposto dal mondo accademico per rispondere alle esigenze sopra
esposte.
Ma in
che cosa consiste l’MBO?
E
quali sono le condizioni organizzative che ne consentono l’adozione?
MBO e coinvolgimento
del management aziendale
A
scanso di equivoci, definiamo il significato di “management” come attività
consistente nell’assicurare che un certo numero di mansioni diverse vengano
eseguite in modi e in tempi tali da permettere il conseguimento di
determinati
obiettivi. Il termine anglosassone viene sovente tradotto nella lingua
italiana con
“direzione” che, però, non va confuso con la “dirigenza” in senso
gerarchico.
Pertanto, nell’accezione più ampia, ogni responsabile di funzione è un
manager.
La
procedura sistematica denominata “Management by Objectives”, attribuita
all’economista Peter Drucker,
coinvolge tutti i responsabili aziendali di
funzione, nello studio e nella definizione collegiale di una gerarchia di
obiettivi, ben definiti in ogni dettaglio, insieme all’individuazione dei
mezzi opportuni per il relativo conseguimento.
Ovviamente, oltre che nella formulazione di piani e programmi e nella
valutazione dei
mezzi opportuni,
i
responsabili di ogni funzione aziendale sono
poi chiamati ad operare -
con ampia autonomia decisionale
-
per il
conseguimento degli obiettivi, concordati con la Direzione Generale.
Vale a
dire che, per ogni funzione aziendale:
-
vengono definiti i
risultati–chiave
e le
performance connesse al resto
del
“sistema–azienda” (allineamento degli obiettivi individuali e di quelli
complessivi aziendali);
-
vengono posti i
traguardi di efficienza
richiesti dal sistema generale
di
obiettivi;
-
viene
chiesto di
creare le condizioni gestionali ed organizzative
necessarie
a
realizzare quanto esposto nei due punti che precedono;
-
viene
programmata
la revisione periodica dei programmi,
con la
verifica del relativo stato d’avanzamento;
-
vengono predisposte iniziative di
formazione manageriale;
-
vengono definiti
incentivi
connessi al grado di raggiungimento degli
obiettivi concordati.
Quali obiettivi?
Le
caratteristiche di rilievo del metodo MBO sono:
-
la sua
natura partecipativa e motivante
(autorealizzazione);
-
la
piena consapevolezza, della Direzione Generale,
dei punti di forza
e
dei punti di debolezza del “sistema–azienda”.
Per
svolgere la propria funzione di orientamento e focalizzazione delle risorse
aziendali, pertanto, gli obiettivi devono essere:
-
rilevanti e specifici,
-
focalizzati su un risultato e non su un’attività,
-
misurabili e correlati ad un periodo di tempo,
-
sfidanti, ma raggiungibili,
-
in
numero limitato, focalizzati sui risultati prioritari.
Migliorare le
prestazioni di gruppo
Sovente, nelle aziende italiane, si incontra una inadeguata utilizzazione
dei
manager (una delle risorse vitali dell’azienda). Le ragioni di ciò sono
complesse.
Nella
maggior parte dei casi, si può affermare che non sempre è chiaro,
per i
manager, che cosa ci si aspetta da loro in termini di risultati.
Inoltre, non sempre è chiaro che, per ottenere risultati aziendali
consistenti, non
basta perseguire obiettivi individuali, ma è indispensabile perseguire anche
obiettivi di gruppo.
A tale
proposito, J. W. Humble scrive:
“Senza la sfida portata ai manager da obiettivi aziendali che richieda
loro un impegno collettivo e senza la risolutezza che loro devono adottare
per affrontare simile impegno, la formazione del management non
avrebbe significato concreto.”
A sua
volta, R.H. Schaffer afferma:
”…il potere che hanno gli obiettivi originali, ben definiti e stimolanti, di
aumentare il rendimento del singolo individuo, nonché il potere che
hanno tali obiettivi, in relazione sia all’insieme degli sforzi individuali,
sia all’ottenimento di risultati collettivi, non sono affatto la risultante
di
mera somma delle singole capacità individuali”.
Vale a
dire che
l’impegno collettivo ha notevoli effetti sinergici.
L’approccio per il miglioramento delle prestazioni manageriali, secondo la
procedura MBO,
considera pertanto
la chiarificazione con ciascun manager,
da parte della Direzione Generale, dei “risultati–chiave” e degli standard
di rendimento che il manager deve raggiungere, per l’unità di cui
egli fa parte, in modo conforme agli obiettivi dell’azienda che sono
stati discussi e condivisi collegialmente.
Questo, perché la Direzione Generale deve
assicurarsi la collaborazione e l’impegno di ogni manager.
Segue
l’accordo relativo al piano per il miglioramento del lavoro, dal quale deve
risultare il contributo del manager, espresso in termini concreti e
realistici, sia
per il miglioramento dell’unità, sia per la realizzazione degli obiettivi
aziendali.
Il
tutto deve essere reso possibile dalle condizioni necessarie. In
particolare:
struttura organizzativa adeguata;
sistema informativo che consenta controlli tempestivi per migliorare il
processo decisionale;
impegno collettivo (spirito di gruppo);
sistema per la revisione periodica dei risultati;
sistema per l’individuazione delle capacità potenziali delle risorse umane
disponibili;
conseguenti piani per la formazione e l’addestramento mirati.
Quali condizioni per
il successo del MBO?
Per
produrre risultati, l’MBO (come ogni altro metodo di conduzione aziendale)
richiede coerenza nel suo mantenimento. Pertanto, sono fondamentali la buona fede,
la convinzione, la coerenza, la fedeltà al metodo, la rispondenza
dell’Alta Direzione verso la filosofia e verso la cultura aziendale che il
metodo MBO
comporta.
Inoltre, il metodo MBO non entrerebbe nel merito della struttura
organizzativa, se non
per il fatto che - chiedendo la responsabilizzazione di tutti - impone la
chiara definizione delle funzioni aziendali, indispensabili ad assicurare il buon
funzionamento del sistema azienda.
Formazione…
per superare le
resistenze e creare condivisione
L’ostacolo da superare risiede nel fatto che, frequentemente, soltanto pochi
manager comprendono a pieno gli obiettivi dell’impresa e l’apporto che essi
dovrebbero dare per consentirne il raggiungimento. Solo la formazione e
l’addestramento “mirati”, pertanto, possono far superare tale ostacolo.
Purtroppo, le
aziende hanno sempre cercato le tecniche di formazione più in voga,
sviluppate in corsi standardizzati, ignorando i reali bisogni dei singoli e
le
relative lacune da colmare.
Inoltre, molti manager nutrono non pochi dubbi sui risultati che debbono
realizzare; tali
dubbi (mai espressi) sono una delle cause della loro insicurezza, dalla
quale dipende la banalizzazione del comportamento operativo. Peraltro, il
raggiungimento degli obiettivi dipende in larga parte anche dalla
competenza, dalla
capacità di valutare le situazioni e, soprattutto, dall’entusiasmo dei
manager che devono realizzare gli obiettivi stessi.
Un errore da evitare
La
tecnica del “management by objectives” si fonda su un concetto di
“empowerment” delle
risorse umane aziendali alle quali viene richiesto di esprimere il
proprio potenziale, indirizzandolo verso la realizzazione di obiettivi
condivisi.
Nella
pratica, pertanto, è fondamentale evitare di trasformare l’MBO in una
“gabbia rigida” di regole che imbrigliano, piuttosto che liberare le energie
dei
manager e dei loro collaboratori. In altri termini, il sistema di MBO deve
indicare ai
collaboratori cosa deve essere fatto (obiettivo da raggiungere), ma deve
lasciare libertà di decisione e di azione sui modi di realizzazione.
Infatti, affinché il
principio funzioni sul serio, i singoli collaboratori devono essere messi in
condizione di svilupparlo personalmente, per esprimere al meglio il proprio
potenziale.
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