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“Non c’è niente di più difficile da condurre
né più dannoso da gestire,
dell’iniziare un nuovo ordine di cose.”
(Niccolò Macchiavelli)
Organizzazione e
processi
L’aumentato ritmo del cambiamento ed i mutamenti sempre più repentini della
domanda di beni e di servizi - insieme all’esigenza di contenere i costi
fissi - impongono di ridurre il numero dei livelli dell’organizzazione e di
ricercare un diverso modo d’interagire delle diverse funzioni aziendali.
L’approccio orientato unicamente all’efficacia operativa interna, tuttavia,
è
molto
rischioso, perché porta le imprese a somigliarsi tutte: efficacia operativa
significherebbe, infatti, svolgere le stesse attività, meglio di quanto
facciano i concorrenti.
Differenziarsi per
competere
L’unica vera fonte di vantaggio competitivo, sostenibile e duraturo, quindi,
è la capacità di differenziarsi.
La
differenziazione non deve essere ricercata solo nel prodotto ma, sempre di
più, nel servizio. E, a questo scopo, è fondamentale progettare e far vivere
un orientamento al mercato, condiviso a tutti i livelli dell’organizzazione.
In altri termini, è necessario coordinare ed indirizzare tutti gli sforzi
dell’organizzazione verso l’obiettivo della creazione di valore per il
Cliente.
A
fronte di questo obiettivo, progettare il cambiamento organizzativo
significa ricercare soluzioni specifiche, atte a migliorare
l’integrazione verticale ed orizzontale tra i processi aziendali,
affinché la “macchina-azienda” diventi “organismo” unitario, capace di
reagire tempestivamente agli stimoli provenienti dal mercato, adeguandosi ad
essi.
Progettare i
processi aziendali
Passo
obbligato, per realizzare la reale integrazione, è la rilettura della
struttura organizzativa, non più in termini di funzioni gerarchiche, ma in
termini di processi che attraversano la struttura e coinvolgono diverse
funzioni.
Solo
la comprensione di questi processi, infatti, consente di rendere tutti
consapevoli del proprio ruolo: dell’esistenza, all’interno dell’azienda, di
“clienti” che stanno “a valle” della propria funzione.
L’orientamento alla soddisfazione dei “clienti interni” diventa premessa
all’orientamento generalizzato verso la soddisfazione delle esigenze dei
“clienti esterni”.
Come gestire il
cambiamento organizzativo?
L’esperienza di tanti progetti di sviluppo organizzativo ha permesso di
constatare la cosiddetta “paura
del cambiamento”,
atteggiamento connaturato all’essere umano, naturalmente orientato a
conservare quanto acquisito attraverso l’esperienza.
L’altro ostacolo individuato è l’improvvisazione.
La
soluzione, invece, è quella di mettere in atto soluzioni e meccanismi che
minimizzino i conflitti e le resistenze, per favorire la fluidità dei
rapporti e l’efficienza dell’organizzazione.
In
quest’ottica, risulta proficuo tenere presenti alcuni principi fondamentali
ed avere coscienza di quali siano i molteplici fattori intangibili su cui si
basa qualsiasiorganizzazione aziendale.
Che cos’è
l’organizzazione?
L’organizzazione di un’azienda è sempre complessa, poiché essa si compone di
molteplici fattori, tutti “intangibili”, cioè non materiali.
L’organizzazione è fatta di:
persone,
ciascuna portatrice di aspettative ed obiettivi che non
sempre
coincidono con quelli dell’azienda e che, pertanto, devono
essere
indirizzate e governate.
Ogni
persona, inoltre, è portatrice di capacità specifiche che devono
essere
individuate, per poter essere valorizzate.
Infine, ogni persona ha dei limiti che bisogna conoscere, per evitare
di
attribuire ad essa ruoli e responsabilità che non possono essere
sostenuti;
strutture
che
definiscono l’appartenenza ai diversi reparti, ruoli e
responsabilità dei singoli, nonché i rapporti di dipendenza gerarchica.
La
struttura organizzativa viene descritta dall’organigramma ed
il
ruolo dei singoli viene definito dal rispettivo mansionario.
Organigramma e mansionari sono gli strumenti fondamentali per
incominciare a fare chiarezza nell’organizzazione.
Nell’azienda artigiana, funzioni e mansioni possono essere definite
in
modo informale. Infatti, la presenza costante dell’Imprenditore e
la
comunicazione, facilitata dal numero ristretto delle persone, consentono
di
gestire e controllare l’azienda.
Quando
l’azienda cresce, la comunicazione si complica e l’Imprenditore
non
riesce più a presidiare ogni livello di decisione (da quello
strategico a quello, meramente operativo). Inevitabilmente, quindi,
si
rende indispensabile strutturare l’azienda, definendo i ruoli dei
collaboratori e delegando responsabilità agli stessi.
procedure e flussi di lavoro
che
esprimono il modo in cui le informazioni, i documenti ed i materiali devono
“passare di mano” tra
i
diversi reparti aziendali, secondo schemi predefiniti.
Organizzare il flusso di lavoro significa ricercare l’ottimizzazione del
processo completo, con l’obiettivo di soddisfare al meglio le esigenze del
cliente finale dell’azienda. Molto spesso, invece, i singoli
reparti/funzioni aziendali perdono di vista questo obiettivo finale: ogni
funzione/reparto cerca di ottimizzare il proprio risultato, limitandosi a
curare il proprio “giardinetto”.
Per
garantire che il flusso di lavoro sia fluido, efficace e produttivo
esistono due principi fondamentali che sono anche alla base di
qualsiasi sistema di Qualità:
+
“fare le cose bene, fin dall’inizio”, ovvero “prevenire, piuttosto che
correggere dopo”;
+
guardare al “cliente interno”. Questo significa che ogni collaboratore
dell’azienda - poiché è inserito in un flusso di lavoro - deve essere
consapevole del proprio ruolo di “fornitore interno” che, a valle della
propria attività, ha un “cliente interno” da soddisfare.
Fare
bene le cose, già la prima volta, significa facilitare il lavoro del
proprio “cliente interno” e, solo in questo modo, è possibile ottimizzare
anche la soddisfazione dei clienti “esterni”.
Inoltre, nel funzionamento dell’organizzazione giocano sempre un ruolo
fondamentale i seguenti aspetti:
l’uso della delega,
intesa come attribuzione di responsabilità alle
persone.
La
capacità di delegare, da parte dell’Imprenditore, è fondamentale
e deve
accompagnarsi alla crescita dell’azienda. In caso contrario,
accentrando ogni decisione, l’Imprenditore stesso rischia di compromettere
le
possibilità di ulteriore crescita dell’azienda.
Per
delegare efficacemente occorre attenersi ai seguenti principi:
+
assegnare responsabilità precise, alle persone giuste;
+
chi
delega deve evitare l’errore di “by-passare” i collaboratori a cui la
delega è stata affidata;
+
una
delega chiara non esclude il controllo del superiore,
ma
deve ammettere la possibilità d’errore, da parte
del
sottoposto.
lo stile di leadership dei “capi”
(a
qualsiasi livello) ai quali viene
chiesto di governare un gruppo di collaboratori.
Il
mito della leadership descrive un capo carismatico “di natura” che
riesce
a suggestionare gli altri, per catturare collaborazione. In realtà,
la
leadership non deve essere confusa col carisma. Si può essere
riconosciuto leader di un gruppo, in modi diversi, mediante:
+
la
competenza tecnica;
+
la
capacità di organizzare il lavoro;
+
la
capacità di supportare i collaboratori;
+
ecc.
In
questo senso, la leadership si può imparare.
i
meccanismi di incentivazione
(premio e punizione) adottati per
orientare le persone verso obiettivi condivisi e per garantire un
senso
di “giustizia valutativa” diffuso.
Come
nell’educazione dei figli, anche in azienda, è necessario premiare
gli
sforzi, i risultati ed i contributi positivi ed è altrettanto indispensabile
“uccidere i difetti da piccoli”, cioè rilevare tempestivamente
i
comportamenti sbagliati, per correggerli. |
